Recursos humanos desde la óptica de Google

Laszlo Bock, vicepresidente de People Operations en Google (el nombre “guglesco” del área de Recursos Humanos) ha visto crecer la empresa desde los 6.000 a sus más de 60.000 empleados en apenas un puñado de años. Para detallar sus impresiones y sus ideas sobre el proceso de reclutamiento y gestión del capital humano tan particular del gigante tecnológico, Bock ha publicado un libro, Work Rules!, en el que detalla los procesos que han puesto en funcionamiento a lo largo de los años, manteniendo la identidad creativa y original que caracteriza a la empresa. 

Aquí van algunos tips que Bock comparte en su libro:

Darle sentido al trabajo. La misión de la empresa siempre debe ser superior. Como lo describe Bock, Google es pionero al hacer de su declaración algo tan material como imposible: “organizar la información de todo el mundo y hacerla accesible y útil”. Algo que se sabe de antemano nunca será una misión completa, ya que siempre habrá nueva información para organizar y dirigir hacia una nueva productividad. La misión de la empresa se acerca más al lema de una legión de superhéroes incansables que a un objetivo que pueda tener un final a la vista. Y, sin embargo, hay un día a día de resultados concretos y apasionantes. Así, dice Bock, se mantiene a los colaboradores comprometidos con una idea y una  misión. 

Gastar selectivamente. Hay dos tipos de beneficios en Google. Aquellos que son gratuitos o muy baratos, y aquellos que son muy costosos y que han pagado con creces lo invertido. La mayoría de los beneficios que ofrece Google, dice Bock, son del primer tipo. El comedor,  por ejemplo, no tiene tarifas y cuenta con una gran variedad. Por su parte los planes de salud y retiro y los servicios de transporte han demostrado valer la pena, ya que los colaboradores los valoran y los consideran beneficios muy importantes. En su libro, Bock detalla todos los otros beneficios ofrecidos, completamente gratuitos, que aportan mucho a la hora de construir un ambiente cómodo y valioso para los empleados. Algunos de estos beneficios son las bibliotecas remotas, la reparación de bicicletas, el lavadero de autos o los servicios de tintorería, los cuales demandan una inversión muy acotada y aportan eficiencia a la comunidad de la organización. Finalmente, Bock va más allá, proponiendo, por ejemplo, planes de formación completamente gratuitos (tanto para los colaboradores como para la empresa) basados en un sistema de capacitación brindada por empleados de gran experiencia. 

La paga siempre es injusta. El deporte es el mejor ejemplo de esta dura realidad: los Messi y los Ronaldo de la tecnología cobran muchísimo más dinero, debido a su valor y a su performance,  que otros colegas que estén en su misma posición, que atraen menos luces, meten menos goles y venden menos camisetas. El mismo criterio aplica Google según Bock: los salarios y beneficios altos para los mejores colaboradores hacen que sea posible retener al talento y evitar que otras compañías lo tienten con más dinero y mejores propuestas.

Un management “superficial” en la dirección correcta. Google tiene una práctica anti  micromanagement, reemplazando la excesiva vigilancia por una relación de confianza mutua. La idea es guiar la performance de los colaboradores y evaluar su desempeño, perdonando los errores y dirigiéndolos hacia el aprendizaje. A su vez, el empleado debe confiar con la misma solidez en su manager. Para ello, los colaboradores realizan una evaluación anual de su superior, cuyos resultados muchas veces los gerentes discuten con sus equipos para establecer vías de evolución en común.

La innovación es fruto de la experimentación. A veces se piensa en la imagen general de Google como una organización que ha llegado a algún tipo de perfección. Su marca empleadora es una de las más atractivas del mundo, siendo sinónimo de una libertad en la cual todos comen  alegremente en amplios buffets y se relajan en sillones o jugando al pool mientras crean las 
tendencias del futuro. Pero la realidad, dice Bock, es que no existe una cultura organizacional 
perfecta, ni un flujo de trabajo estable. La innovación es el resultado de una permanente  creatividad y experimentación, y no de un estancamiento en un invento o una idea geniales. 

Cuando se alcanza una supuesta perfección es que se ha dejado de experimentar. Y si se ha  abandonado la vía de la exploración, la innovación se detiene, estancando a su vez la mismísima identidad de la organización.

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