¿De qué hablan las empresas cuando hablan de “talento”?

Por Ana Broitman


Mesa redonda GESTION DE PERSONAS. Cuando las compañías identifican a algunos empleados como “talentosos”, contribuyen a estimular su desarrollo. Pero al mismo tiempo pueden estar atentando contra el ecosistema de la organización. Los directivos de RR.HH. dan su visión.
 
La palabra “talento” suena como un mantra en los despachos de las áreas de Recursos Humanos: si se consigue, si el que está disponible es el que se necesita, si hay escasez, si hay una guerra por el talento... ¿Pero de qué se habla cuando se habla de talento? ¿Cómo se detecta? ¿Cómo se mide? ¿Es innato o se desarrolla? ¿Todos podemos ser “talentos”? Para aportar precisiones sobre este tema, iEco y la consultora Randstad organizaron una debate con la participación de Florencia Castleton, directora de Recursos Humanos de la región Sur de América Latina de Dow; Diego Prado, director de Recursos Humanos de Toyota; Juan Uribe, director de Recursos Humanos de Andreani; y Andrea Avila, CEO de Randstad para Argentina y Uruguay.
 
¿Cómo definirían el talento?
Florencia Castleton (Dow): Nosotros miramos la curiosidad y las ganas de ir más allá de la tarea formalmente definida; preguntar mucho y cuestionar por qué estamos haciendo las cosas así. El talento pasa por muchas cosas pero, fundamentalmente por el desafío al statu quo, la curiosidad y la capacidad de superar la adversidad, reconstruirse y redefinirse para seguir avanzando.

 

Juan Uribe (Andreani): Yo uso la definición de Dave Ullrich: talento es el producto de capacidades por compromiso. Si uno de los dos es cero, el resultado será cero. Y desde esa definición, talentos son todos: un maquinista en una línea industrial, el que carga el camión y optimiza los espacios en la logística o un gerente que maneja y administra una cartera de clientes importante. Quiero decir con esto que no es una definición exclusiva para los cargos gerenciales.


Diego Prado (Toyota):
El talento es la capacidad de ciertas personas para desempeñar ciertas tareas de una manera diferencial, ya sea porque tienen la capacidad innata o porque la adquirieron. Es algo genérico: existe en todas las organizaciones y todos tenemos un talento, si nos basamos en la definición bíblica del don. Todo esto de “la lucha por el talento” tiene que ver más que nada con lo que nosotros entendemos que es el principal desafío de las organizaciones: encontrar cuál es el talento adecuado para cada una de las actividades. Porque se necesitan personas que tengan ciertas capacidades y personas que tengan otras.


Andrea Avila (Randstad):
Uno de los errores que cometen muchas veces las organizaciones es querer encajar a una persona en el lugar incorrecto. Por ejemplo: un excelente consultor pasa a ser gerente de sucursal. Uno de los desafíos es poner a la persona en el lugar correcto y desarrollarla en ese lugar. El talento es transversal a toda la organización, no se puede considerar “talento” a sólo un 15 o 20%.
 
Las evaluaciones de potencial suelen identificar a algunos como “talentosos” en desmedro de otros. ¿Esto altera o favorece el funcionamiento de un equipo?
 
Juan Uribe: Esto implica una postura filosófica conceptual. Tiene que ver con una palabra que es “retener”, que estoy en una campaña para destruirla por sus connotaciones negativas. Cuanto más hablamos de potenciales, peores son los resultados porque provocan esas inequidades. Yo tenía un profesor que decía que la principal tarea de un jefe no es motivar sino no desmotivar. Si querés un ambiente donde el talento se desarrolle, todos deben tener la oportunidad de desarrollarse.

 

Diego Prado: Toyota es una empresa que tiene ciertos principios, valores muy fuertes, y uno tiene que ver con el tema del trabajo en equipo, que es uno de los pilares de la cultura de la compañía. Es una compañía automotriz; imagínense la cantidad de piezas que se tienen que ensamblar para que salga una camioneta cada 130 segundos de la línea de producción. Por más que tengas tres iluminados supercreativos, sin el resto no vas a poder lograr el resultado. Esa tendencia a identificar a ciertas personas y darles un tratamiento diferencial no es algo que comulgue con la cultura de la organización y no se practica en ninguna de las plantas del mundo. Los esfuerzos están orientados a encontrar y dar oportunidades de desarrollo en función de las capacidades de cada uno.

 

Andrea Avila: Para nosotros es clave el desarrollo horizontal, el desarrollo en la función, para que la gente elija permanecer en ese trabajo. Y tenemos el desafío que plantean las nuevas generaciones: más que retenerlos hay que trabajar en el desarrollo. Para mí eso es fundamental, el compromiso que mencionaba Juan, pero también cómo se comparten los valores y la cultura de la organización.

 

Florencia Castleton: En Dow tenemos un proceso de identificación y validación de altos potenciales en los diferentes niveles de la organización, desde los niveles de ingreso hasta los niveles ejecutivos. Las personas que se plantean como de alto potencial en general son poco objetadas porque tienen estas características que mencionábamos: capacidad de colaboración, curiosidad, desafío del statu quo, trabajo más allá de su rol. Así se acelera su capacidad de desarrollo. El gran desafío y lo que tenemos que garantizar es que no deje de haber posibilidades para todas las personas de la organización.
 
¿Piensan que hay “escasez de talento” o es un mito?
Juan Uribe: Yo pongo el énfasis en qué estamos haciendo para desarrollar el talento que la gente tiene porque si no, estamos tirando la pelota afuera.

 

Andrea Avila: A veces se dice ‘hay escasez de talento en Ingeniería’, pero en realidad lo que no hay es la cantidad de ingenieros que se necesitan en el país. No es un tema de talento sino de recursos disponibles. Por eso me parece interesante charlar un poco de qué es talento para cada una de las organizaciones. El talento suele estar enfocado en las competencias más blandas y no en el conocimiento. Cuando hablamos de escasez, yo interpreto que hablamos de escasez de conocimiento, y eso tiene que ver con problemas estructurales educativos de nuestro país o de la sociedad. Entonces hablar de escasez de talentos no es algo con lo cual yo comulgo, porque además pienso que hay una parte del talento que puede desarrollarse con esfuerzo e inversión: talento adquirido.

 

Florencia Castleton: Tratamos de encontrar el match entre la persona y la posición. Y dar herramientas para desarrollar sus fortalezas antes que intentar cubrir las falencias en aquello en lo que las personas no son buenas. Es un cambio de paradigma importante.
 
¿Podemos pensar en una concepción de talento colectivo?
Andrea Avila: Pensemos en el deporte. Tener un equipo conformado por un talento que normalmente tiene que ser diverso puede dar una mejor performance sin ninguna duda, mejores resultados, mejor clima laboral, mejor desarrollo profesional.


Juan Uribe:
La perspectiva individual es la que después lleva a hablar de escasez y retención. Y a manejarse con medidas reactivas.

 

Florencia Castleton: Creo que estamos yendo en esa dirección, en pensar en la colaboración para el logro de objetivos; sin embargo, todavía nos basamos a veces en metas individuales. Es muy interesante empezar a pensar cómo los sistemas que tenemos en RR.HH.acompañan estos cambios. Tenemos que pensar sistemas que reconozcan y recompensen el logro colaborativo para que se vea al talento como el logro de un trabajo en equipo.


Diego Prado:
En Toyota tratamos de desarrollar ese talento colectivo sobre la base de valores. La mejora continua es una de las bases de la organización. Tenés que estar permanentemente fijándote cómo hacés las cosas y evaluando la forma más eficiente, con menor costo, con mayor rapidez, que produce una pequeña mejora. No hay grandes saltos, sino que son pequeñas mejoras que a largo plazo producen la diferencia. La organización a lo largo de los años va desarrollando ese talento colectivo.

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