Como CEO, se asumen riesgos por otro

La ejecutiva, al frente de las operaciones locales de Randstad, espera que el cambio de ciclo impulse el mercado laboral, que continúa con desafíos como la retención y un mayor protagonismo de la mujer.

Por Florencia Radici

El destino de Andrea Ávila, número uno de Randstad en la Argentina, está ligado a RR.HH. desde su infancia. Dio los primeros pasos en la empresa -por ese entonces, familiar, fundada por su bisabuelo- antes de terminar el colegio secundario. Después de recorrer distintas áreas, trabajó al lado de su padre, presidente de la firma, y su madre, directora. "Mi formación se dio pasando por un montón de instancias de desarrollo personal, pero también pudiendo compartir, desde muy joven, procesos de toma de decisión", remarca.

Luego vino la elección de la carrera -Derecho-, que asegura disfrutó de cursar, aunque nunca ejerció. "La universidad es un paso esencial para la formación, porque da metodología, autonomía y conocimiento, más allá de lo que uno termine haciendo en la carrera profesional", distingue. Es que, en su caso, dice estar "enamorada" de la industria de los RR.HH.. "Tiene que ver con algo más profundo y humanista, que es la posibilidad de conseguir trabajo para otro", aclara.
Su carrera avanzó en la empresa que, de familiar, sumó capitales externos, cuando a finales de los ’90, decidieron embarcarse en una expansión. De Rosario salieron a buscar una asociación internacional. Las distintas fusiones los llevaron a ser Randstad hoy -y, desde hace tres años, Ávila ya no forma parte del paquete accionario, sino que es la CEO.

¿Cómo fue convertirse en CEO?
Es un proceso pasar de una empresa familiar a una multinacional. Antes, era una mirada entrepreneur, con un management local fuerte. Ahora, Randstad es una clara firma multinacional con una visión y perspectivas corporativas. Es otro mundo el de los últimos cuatro o cinco años, aprendiendo la vida corporativa. Si bien como CEO hay que tener una fuerte mirada entrepreneur entendida en el concepto de generación de negocios, también hay una mirada de lineamiento corporativo y cómo integrarlas para sacar lo mejor de ambos mundos.

¿Y pasar de dueña a ejecutiva?
Cambian el proceso de decisión y la mirada porque, cuando uno es el dueño, asume sus propios riesgos. Cuando sos CEO de una multinacional, asumís riesgos por otro. Es doble responsabilidad.

¿Se siente cómoda delegando?
Es un delicado equilibrio entre entrar y salir. Cuando crecés como manager, llega un momento en el que hacés el click de lo micro y es difícil; te das cuenta de que tenés que invertir más tiempo para pensar que hacer. Mi estilo es cruzar los dos puntos. Mis equipos son independientes. Tenemos una reunión con el senior management team y me gusta bajar los objetivos y lineamientos, intercambiar ideas, aportar mi mirada, que a veces puede aportar valor y otras, no.

¿En qué sentido?
Un CEO necesita expertos. No es necesario saber absolutamente de todo, para eso necesitás rodearte de un equipo que pueda tener expertise. Pero no reniego si es necesario resolver una situación que requiere un pensamiento más operativo. En la medida que podés entrar y salir, es divertido. Es fundamental, también, tener un equipo de trabajo multidisciplinario, con el cual puedas divertirte, incluso en circunstancias complicadas. El contexto en el cual vivimos es muy condicionante y son muy pocos los años de cierta estabilidad. Entonces, el disfrutar lo que se hace le agrega un valor adicional, porque tenés que estar convencido de lo que tenés que hacer.

¿Cómo es trabajar viajando?
Mi familia y yo vivimos en Rosario, pero paso gran parte de mi tiempo en Buenos Aires. Al principio me costaba. Lo importante frente a cualquier cambio es la convicción. Pero es muy importante para la mi compañía y mi desarrollo profesional pasar mi tiempo acá, y tengo la convicción de que es bueno que mi familia siga en Rosario. El senior management team está en las dos ciudades, pero la segunda y la tercera línea están más atomizadas. Al poder fijar un rumbo claro, comunicarlo -con ida y vuelta para asegurarnos lo que hay que hacer y por qué- y la motivación es mucho más fácil mover la organización.

¿Cómo está la compañía?
Continuamos invirtiendo y creciendo en Professionals, donde reinvertimos en ingreso de más consultores y expandiendo el negocio. El último trimestre del año pasado hubo una estabilización de la macro y un pequeño repunte en la contratación de personal. No con grandes movimientos, pero sí una tendencia positiva. Si bien Centro y Cuyo siguen golpeadas, en el resto del país, como Buenos Aires, CABA, el Litoral, el NOA y la Patagonia siguen activas y en crecimiento. La perspectiva es seguir invirtiendo en Professionals, Grandes Cuentas y el desarrollo de pymes en el interior.

¿Y el país?
Está, no sé si en wait and see, pero sí expectante, por las elecciones. Uno no ve, salvo casos muy puntuales, mega proyectos de inversión. Pero sí empresas que responden a su propio crecimiento y a sus propios desarrollos comerciales. No está todo frenado.

¿Cuáles son los desafíos?
Cuando hay una macro inestable, la gente es más cautelosa a la hora de rotar. Pero las tasas de de-sempleo que tenemos, tomando privadas u oficiales, son bajas. Entonces, la retención sigue siendo un desafío. Lo salarial se complejiza en relación a la dispersión cada vez más profunda de distintos salarios conforme a la industria. Por estos desafíos se pone en juego la propuesta de valor de la empresa, no solo el sueldo.

¿Y cómo impacta?
Cuando salimos a reclutar para nuestros clientes, es muy importante transmitirle al candidato todas las características de la empresa -salario, beneficios, clima laboral, formación. Hubo industrias y geografías muy golpeadas. Hay una retracción del PBI… rara. Esta recesión con inflación es un modelo que nunca viví. No es como en las crisis anteriores, que barrían a todas las industrias. Ahora, en un mismo sector, hay empresas que están muy bien y otras que suspenden trabajadores.

¿Y a futuro?
La perspectiva para mí es que todo cambio de Gobierno, aunque no sea un giro radical, es alentador y positivo, porque algo va a cambiar y eso, como población, ya nos entusiasma y nos abre otra perspectiva.

¿Cómo baja las tendencias de RR.HH. a su empresa?
Hay que tratar de que no sea en casa de herrero, cuchillo de palo. La clave de nuestra propuesta de valor tiene que ver con la cultura de trabajo y el clima. Tenemos un liderazgo de puertas abiertas. Y trabajamos en la consistencia entre lo que prometemos al entrar y lo que se recibe. Trabajamos con focus group y equipos multidisciplinarios. Hay un punto fundamental en el equipo. No todo es perfecto ni sale bien, pero sí trabajamos en obligarnos entre todos a que lo decimos, hacemos; y lo que hacemos, decimos. Suena fácil, pero son detalles que hacen la diferencia. Tenemos la visión, reglas de trabajo y conducta de cómo nos queremos comportar y resolver problemas y las repetimos como un mantra.

¿Por qué cree que en la Argentina hay tan pocas CEOs mujeres?

No creo que sea un tema sólo de la Argentina. En Randstad, de 45 países, somos cinco mujeres número uno. De cinco directores del board, una es mujer. Es una problemática generalizada. Hay que dividir en dos aspectos. Uno está relacionado a cuánto los hombres participan en todo lo que se habla de equidad de género. Y hay pocos. Somos las mujeres las que hablamos con las mujeres. Tenemos un mundo de hombres. No reconocerlo implica mayores dificultades. Es fundamental tener una mirada abierta e integrar el pensamiento masculino.

¿Y la segunda?
Tiene que ver con respetarnos y respetar el desarrollo de carrera. Cuando una define tener hijos, hay una parte de la vida, un tiempo, que se dedica al cuidado de ellos. Y es clave el trabajo conjunto con el hombre. Hay que respetar el desarrollo de la mujer. No todas quieren cargos de mayor responsabilidad y no está mal. Estoy en contra de las normas de cupo, pero en este momento de evolución cultural son un paso necesario, quizá forzado y con el que no comulgo, pero que daría un impulso.

¿Cómo se proyecta a futuro?
Uno siempre piensa... Sí tengo en claro que, si defino en algún momento no seguir siendo CEO de esta compañía, me dedicaría a algo absolutamente diferente. Haría un cambio radical, porque quedarme en la industria después de jugar en Primera… Me gusta correr, cocinar, tejer, la montaña, la naturaleza. Tendría que ver con eso, con otra parte de mí.

Hoja de Ruta
Andrea Ávila es graduada en Derecho de la Universidad Católica Argentina (UCA), que complementó con un magíster en Asesoramiento Jurídico de Empresas de la Universidad Austral, aunque siempre trabajó en la empresa familiar, enfocada en selección y recursos humanos. En esa firma, que se llamaba SESA y luego se denominó SESA Select, pasó por la mayoría de las áreas, hasta llegar a ser directora Ejecutiva. Mantuvo ese cargo cuando, en 1999, se incorporó el Grupo Vedior, con responsabilidades en la Argentina y Uruguay. Luego, cuando Vedior se fusionó con Randstad, y la holandesa tomó el control de la compañía, continuó como directora Ejecutiva, hasta convertirse CEO para el país, posición que tiene desde marzo de 2013.

Ávila participa activamente en grupos relacionados con el rol de la mujer. Si bien vive en Rosario con su marido y sus dos hijos, viaja continuamente hacia Buenos Aires.

Entrevista Publicada en la edición impresa del diario El Cronista, Suplemento Management & RRHH, del 22 de julio de 2015: http://www.cronista.com/management/Como-CEO-se-asumen-riesgos-por-otro-20150722-0033.html

 
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