historias del mundo real: cómo dominar el cambio de rumbo en diferentes industrias.

entrevista con ron van houten.

En el mundo tradicional de las finanzas, las carreras suelen ser verticales. Elegís un camino, manufactura, banca, software, y te quedás ahí, subiendo escalones uno a uno hasta llegar al nivel ejecutivo.

Ron van Houten no cree en caminos definidos.Su carrera parece una masterclass en versatilidad — desde tecnología empresarial en NetApp y las cadenas globales de suministro de Ingram Micro, un breve desvío por la biotecnología agrícola en Monsanto, hasta el feroz mercado de electrónica de consumo en TP Vision, donde supervisó una operación multimillonaria que abarca finanzas, contabilidad, impuestos, tesorería, legal y RSE. Para Van Houten, el producto puede cambiar — de servidores a semillas de maíz a televisores OLED — pero el lenguaje de la creación de valor sigue siendo el mismo. Él es el CFO adaptable: no definido por la industria, sino por la capacidad de dirigir cualquier empresa en cualquier fase de su ciclo de vida.

En una conversación exclusiva con Konstantinos Parisopoulos de Randstad, Van Houten desglosa el arte del cambio de rumbo, explicando por qué "la ganancia no paga tu nómina," cómo arreglar un equipo de finanzas estancado en 90 días, y por qué dedica el 60% de su tiempo a una sola cosa: la gente.

Randstad: Ron, tu carrera es increíblemente diversa, pasando del almacenamiento de datos a la agricultura y ahora a la electrónica de consumo. Cuando ingresás a una nueva industria, ¿qué es lo primero que buscás en los estados financieros para entender el latido de la empresa?

Ron van Houten: El estado de resultados cuenta solo parte de la historia. Siempre miro la imagen completa—balance general, flujos de efectivo y estado de resultados combinados. Pero lo que encuentro más crítico es la mezcla de clientes. Por lo general, se ve la regla 80/20: el 20% de tus clientes aporta el 80% de tus ingresos. Quiero saber quiénes son, cuál es la mezcla de márgenes y cómo es la mezcla de países.

Más allá de eso, busco flexibilidad en la estructura de costos. El mundo exterior es inestable—ya sea por competencia feroz o conflictos geopolíticos. Necesitás saber si tu estructura de costos es lo suficientemente flexible para adaptarse cuando los ingresos fluctúan, para que tu modelo de negocio se mantenga intacto.

Y finalmente, miro el efectivo. Siempre les digo a mis equipos: "El efectivo es rey. La ganancia no paga tu nómina." Tenés que entender el punto de partida de tu flujo de efectivo inmediatamente.

Pasaste entre mundos B2B como NetApp y B2C como TP Vision. ¿Cómo cambia tu "panel diario" cuando pasás de contratos a largo plazo a vender televisores a consumidores?

Mi panel para la "creación de valor" no cambia, pero la naturaleza del negocio y el reconocimiento de ingresos son completamente diferentes.

En B2B, a menudo manejás contratos enormes de cinco años por cientos de millones; un flujo de ingresos recurrente que es algo predecible. B2C es un negocio de "tasa de ventas". Vendés a minoristas como MediaMarkt mensualmente, y tenés que estar mucho más enfocado hacia afuera. En B2C no solo gestionás contratos; gestionás el sentimiento. Una mala reseña un viernes a la noche puede mover tus números del fin de semana para el lunes a la mañana.

Soleás hablar de la "curva en S" del ciclo de vida de una empresa. ¿Un CFO de crecimiento necesita un conjunto de habilidades diferente al de un CFO de transformación, o una sola persona puede hacer ambos roles?

Cada fase de la curva en S exige un estilo de liderazgo distinto. En la etapa de inicio, las finanzas son simples y transaccionales. En la fase de crecimiento, se trata de la estructura de capital y el apalancamiento—¿tenés el efectivo para aprovechar el impulso del mercado?

Pero cuando llegás a la cima de la curva, el juego cambia. Ahí tenés que renovarte, o bajás. En TP Vision, estamos en esa etapa madura, por eso nos enfocamos en la diferenciación. Creamos una categoría única con "Ambilight TV" para proteger nuestra marca de nuevos competidores. También lanzamos una empresa conjunta, Titan OS, que creció de tres personas a más de 300, creando un sistema operativo europeo para smart TVs.

Así es como sobrevives en la cima de la curva: tratas la innovación como un mecanismo de supervivencia. Pero la innovación requiere dinero, así que necesitas un CFO que pueda atraer inversores para financiar esa renovación.

La innovación es emocionante, pero es cara. Como CFO, ¿cómo apoyas la inversión en "nuevas funciones geniales" sin dejar que I+D queme tus márgenes?

Los equipos de I+D son entusiastas; les encanta trabajar en nuevas tecnologías. Pero tenemos que darle vuelta a la situación. En lugar de desarrollar productos y lanzarlos al mercado, necesitamos entender qué es lo que el consumidor realmente necesita y construir eso.

Monitoreo el presupuesto de I+D muy de cerca. Cada proyecto debe tener un caso de negocio. ¿Cuándo se materializará? ¿Cuál es el plan de lanzamiento al mercado? Si no vemos el camino hacia los ingresos, corremos el riesgo de gastar dinero en productos que son solo un "hobby." La innovación debe crear valor, no solo tecnología genial.

Has mencionado que a menudo transformas departamentos para lograr un desempeño "best-in-class". Cuando entras a un nuevo equipo de finanzas, ¿cuáles son las señales de alerta que te dicen que un equipo está atrapado en el pasado?

Los primeros 100 días son para observar. La mayor señal de alerta es una organización financiera que es reactiva en lugar de proactiva—constante apagando incendios. Se nota en el P&L: es inestable, lleno de sorpresas.

Otra señal es la falta de cohesión. Cuando me uní a TP Vision, vi equipos en diferentes ubicaciones—Polonia, Praga, Ámsterdam—que no operaban como una unidad única. No trabajaban a través de fronteras.

Un equipo financiero que no funciona arrastra a toda la empresa hacia abajo. Los estudios muestran que una función financiera best-in-class—una que impulsa insights y se asocia con el negocio—puede llevar a un 10% mejor EBIT y un crecimiento de ingresos un 50% mayor. Mi estrategia es simple: primero, arreglar la "defensa"—tener lo básico, los datos y los reportes bien hechos. Luego, pasar a la "ofensiva"—control del negocio, estrategia y convertirse en la mano derecha del CEO.

El talento superior en finanzas es escaso. Más allá del salario, ¿cuál es el "factor X" que atrae a los mejores para tus equipos?

Soy muy estricto en la selección. Contrato personas para donde la empresa tiene que estar en tres años, no para resolver los problemas de ayer.

El factor X es el camino. Las personas inteligentes y talentosas no quieren que las micromanagementen. Quieren entender el propósito y que confíen en que ejecuten. Dedico alrededor del 60% de mi tiempo únicamente a las personas—mentoreando, alineando valores y construyendo cultura. Cuando la gente se siente respetada, escuchada y desafiada, se queda. Trabajan en sus carreras personales en paralelo con los objetivos de la empresa.

Mirando hacia 2030, la IA está automatizando la parte transaccional de las finanzas. ¿Esto hace que las "habilidades blandas" como la empatía y la curiosidad sean más importantes, o sigue siendo el conocimiento técnico de datos el rey?

Son igualmente importantes, pero los trabajos del lado de "defensa"—las tareas transaccionales—probablemente desaparecerán en tres a cinco años. Estamos avanzando hacia procesos end-to-end sin contacto y monitoreo de riesgo en tiempo real.

Esta es una oportunidad enorme. Establezco metas para mis equipos donde el 30% de su foco debe estar en IA y digitalización. Estamos moviendo el rol de finanzas a lo largo de una curva: desde la Recolección de Datos hasta el Análisis, luego el Insight, la Influencia y el Impacto.

Ya no puedes solo reportar los números. Tenés que trabajar con los números para influir en las decisiones. Eso requiere habilidades blandas—trabajar a través de culturas, persuadir a los interesados y generar impacto.

También sos Miembro No Ejecutivo del Consejo. ¿Cómo cambió sentarte "del otro lado de la mesa" la forma en que presentás los números como CFO?

Te recuerda que no hay que actuar como CFO cuando sos miembro del consejo. Pero como CFO que presenta ante un consejo, te das cuenta de que no quieren perderse en los detalles internos.

El Consejo quiere saber sobre los perfiles de riesgo y las compensaciones. Quieren saber si estás preparado para el "qué pasaría si." El mundo está cambiando rápidamente: guerras, restricciones en la cadena de suministro, inflación, aranceles. Un CFO necesita tener un enfoque externo. Tenés que mostrarle al Consejo que tenés planes de escenarios para asegurar el futuro de la compañía, pase lo que pase en el mercado.